Kousek historie: Vědecké řízení výroby

Alespoň v to věřil Frederick Winslow Taylor, který se stal hlavním teoretikem a propagátorem racionálních metod řízení výroby, jež byly později pojmenovány jako taylorismus.

Podle Taylora měl být antagonismus mezi dělníky a majiteli továren, který Karl Marx považoval za předpoklad socialistické revoluce, řešen vyšší efektivitou. Při rostoucí produktivitě budou klesat náklady a firma dosáhne zvýšení zisků i díky nárůstu v produkci, což ji umožní zvyšování mezd. Takzvaná racionalizace průmyslové výroby zahrnovala v posledních desetiletích 19. století přednostně dva jevy: efektivnější řízení výrobního procesu a usměrňování lidských zdrojů, oboje vedené s cílem zvýšit produkci.

Počátky Taylorových teorií k zlepšení produktivity práce souvisí s jeho působením ve filadelfských ocelárnách Midvale Steel Works, kde působil v letech 1878-1890 a kde za postupného povyšování zvýšil efektivitu výroby natolik, že produkci oceli téměř zdvojnásobil a tím plnil požadavky drážních společností na dodávky, které jiné ocelárny považovaly za nemožné.  Zpočátku se Taylor zaměřil na stroje s cílem zvýšit jejich účinnost a omezit zmetky z produkce, patentoval několik vylepšení vysokorychlostních obráběcích strojů a stal se odborníkem na technickou stránku výroby a opracování ocele. Především si ale uvědomil, že rozmach průmyslové výroby vyžaduje nástup nových metod organizace práce.

V roce 1890 ocelárny Midvale opustil, aby se z něj stal první byznysový konzultant. Jeho cílem bylo rozkládat výrobní proces na jednotlivé díly a odstranit z nich veškeré plýtvání časem a neproduktivní složky tak, aby byla maximalizována efektivita.Koncem 19. století dochází ke koncentraci výroby do velkých továrních podniků a celých řetězců. Přitom řízení výroby se pohybovalo kdesi mezi intuicí vlastníků a chaosem kombinovaným s rutinou. Vrstva manažerů, kteří by řídili výrobu a dohlíželi na kvalitu, zatím neexistovala. Ředitelé a vlastníci byli zkrátka přítomni v tovární hale a operativně řešili chod výroby – obrovský chicagský potravinářský podnik McCormick Works řídil bratr jejího majitele Leander J. McCormick, zatímco Thomas Edison dohlížel na chod své továrny v Harrisonu se třemi asistenty. Zmíněný přístup však nebyl efektivní a přestával být i zvládnutelný. Většina majitelů a jejich asistentů neměla příliš ponětí o tom, jaké všechny úkony jednotliví dělníci dělali, jaký mohl být jejich výkon, ani co přesně řeší jaká směna.

Ve stejný moment, kdy se objevuje tlak na racionalizaci výroby, dochází ke skokovému nárůstu velikosti továren a objevuje se sociální otázka. Vlastníci továren tak stojí před otázkou, jak zvládat rostoucí počet zaměstnanců a zároveň jak jim zajistit důstojné podmínky. Došlo zde k propojení dvou trendů, humanizace a racionalizace výroby, které utvářely moderní továrnu. Do této situace vstoupil Frederick W. Taylor tím, že se stopkami v ruce obcházel jednotlivé provozy ocelárny a měřil, co tam spatřil – na základě pozorování a měření hodlal odhalit nejvhodnější a nejefektivnější metodu, jakou se dá určitá činnost provádět, a nástroje, které jsou k tomu zapotřebí.

Sám Taylor ke svému počínání v roce 1911 napsal, že „Mezi různými metodami a nástroji používanými v každém prvku každého oboru existuje vždycky jedna metoda a jeden nástroj, který je rychlejší a lepší než ty ostatní.“  Nalézáním nejefektivnějších metod a nástrojů se měla zaobírat disciplína, kterou označoval jako „úkolové řízení“ (piece-rate system) či později jako „vědecké řízení“ (scientific management).  Jeho snaha o vědecké nalezení efektivity spočívala v definování výrobních norem a načasovaných metodách práce. Taylor považoval za klíčové změření minimálního času, který je potřeba na jednotlivý pracovní úkon, měřil se stopkami, kolik času zabere plně nabrat materiál lopatou a kolik by přesně tato lopata měla nést, aby byla efektivita optimální. Na pracovní výkon a efektivitu mělo být vázáno i mzdové ohodnocení, Taylor rovněž počítal s existencí výrobních kvót a za jejich překračování měla firma vyplácet dělníkovi bonusy. Oproti tomu, pokud dělník normu neplnil, mělo se postupovat nejprve poučením a předáním přesnějších pokynů, než se sáhlo k snížení mzdy.

Cílem Taylorových metod bylo oddělit osobní dělnické zkušenosti od výrobního celku a podřídit jej efektivnímu plánování, které mělo být v rukou managementu. Základem výroby již neměli být geniální vynálezci nebo vizionářští ředitelé, ale obyčejní lidé, kteří znají moderní metody a projevují důvěru k vědecky podloženému řízení práce. Na obecné úrovni totiž Taylor věřil, že základním problémem v organizaci práce je přirozená lidská lenost, kvůli níž společnost plýtvá jedním z nejcennějších zdrojů – časem.

Frederick Taylor mimochodem poukazoval už ve svém manifestu z roku 1911  na problém plýtvání přírodních zdrojů jako uhlí, dřevo či voda, které by se mohlo efektivnějším využíváním za pomoci vědy omezit – a ideálně nahradit efektivnějším výkonem práce. Taylor se přirozeně neomezoval jen na měření výkonosti a stanovování norem práce. Podobně se ve své praxi, kdy radil podnikům se zlepšováním efektivity práce, vyznamenal inovacemi na poli účetnictví, řízení logistiky a zásob, stojní a nástrojové standardizace či úprav výrobních prostor. Ačkoli továrny byly od počátku budovány jako účelně navržené prostory, stále větší budovy, rozšiřování strojního vybavení a změny ve výrobním procesu vyžadovaly doslova „sílící racionalizační hnutí“, a právě Frederick Taylor se stal jedním z jeho apoštolů.

Zdroj: Carroll W. Pursell, Jr., Technology in America: a History of Individuals and Ideas (New York, 1992).
Foto: